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PCQVP États-Unis : s’adapter pour avoir un impact 

La forme que les coalitions nationales de Publiez Ce Que Vous Payez (PCQVP) prennent est largement déterminée par leur objectif, leur contexte, la vision portée par leur direction et les aspirations de leurs membres. Cette forme évolue idéalement pour s’adapter aux changements de circonstances. Jusqu’en 2020, la coalition des États-Unis a traditionnellement fonctionné d’une manière remplissant un grand nombre des caractéristiques que les théoricien·ne·s-praticien·ne·s utilisent pour définir les coalitions très efficaces. Toutefois, la coalition a fait face de manière répétée à de nombreux obstacles qui ont eu des conséquences sur ses progrès vers l’atteinte de son principal objectif. Les coalitions peuvent être exceptionnellement motivées, compétentes et organisées, et néanmoins ne pas « gagner » à cause d’un éventail de facteurs externes qui ont un effet sur le contexte général dans lequel elles travaillent. En réponse, la coalition de PCQVP États-Unis, qui a été façonnée autour de la réalisation d’un résultat particulier et a été très performante dans cette activité pendant une longue période, a choisi de repenser sa stratégie et d’élargir sa vision concernant son travail , afin de rester pertinente et efficace, à la fois sur le plan national et international. Une réflexion stratégique et un nouveau façonnement de la coalition ont été nécessaires afin que cette dernière puisse s’aligner sur les priorités et les aspirations de ses membres. L’histoire de cette évolution (la manière dont la coalition de PCQVP États-Unis a pris du recul, a adapté son modèle et a été menée par une direction féminine et qualifiée) est un cas intéressant à étudier, illustrant la manière dont les coalitions de PCQVP peuvent s’adapter afin de rester pertinentes et inclusives.  

 

Objectif de la coalition jusqu’en 2020

 

Les membres fondateur·trice·s de la coalition de PCQVP États-Unis ont modelé leur stratégie sur la campagne mondiale de PCQVP qui a cherché à mettre fin à la malédiction des ressources. Il·elle·s souhaitaient réaliser cela en particulier à travers le renforcement des exigences de divulgation financière des sociétés américaines. En poursuivant cet objectif, la coalition a souhaité renforcer la redevabilité à la fois aux États-Unis et dans le monde, étant donné la portée des sociétés américaines du secteur extractif listées publiquement, qui ont amplifié l’impact mondial, compte tenu du rôle des États-Unis en tant qu’important marché de capitaux. L’objectif représentait un but clairement exprimé et commun pour la coalition, créant une cohésion autour d’un résultat externe souhaité qui était en lien avec les missions de ses membres. L’objectif représentait également une proposition claire et unique au sein de l’écosystème de la société civile des États-Unis. 

 

Signification de l’objectif de la « Section 1504 »

 

La coalition de PCQVP États-Unis a souhaité faire passer une loi exigeant à la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis le développement et la mise en œuvre d’une réglementation dans laquelle les sociétés minières, pétrolières et gazières américaines doivent divulguer les paiements qu’elles effectuent aux gouvernements. En 2010, cet objectif a été atteint avec l’adoption de la Section 1504 de la loi sur la réforme de Wall Street et la protection des consommateurs. Avec le temps, les compétences des membres de la coalition se sont renforcées grâce au long combat pour une règle d’application stricte de la Section 1504 et la coalition comprend désormais un éventail d’accès et d’expert·e·s compétent·e·s.  Au cœur de la coalition, différentes organisations apportent différentes sortes d’expertise, allant de la compréhension des processus réglementaires des États-Unis, à l’engagement d’associations industrielles et des investisseur·euse·s ayant des objectifs similaires, au développement d’études de cas irréfutables, ainsi qu’à des expériences utilisant de manière réussie différentes modalités de plaidoyer.

 

Pourquoi la coalition a-t-elle dû s’adapter ?

 

Le succès de la coalition de PCQVP États-Unis concernant l’obtention de la loi sur la Section 1504 en 2010 a aidé à catalyser des lois similaires dans 30 pays (y compris au Canada, dans toute l’Union européenne, en Norvège et au Royaume-Uni) et a contribué à développer des exigences similaires concernant la divulgation au sein de l’Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives (ITIE) avec ses pays de mise en œuvre. Toutefois, la règle d’application de la SEC concernant la Section 1504 n’est toujours pas entrée en vigueur. Elle est bloquée par des résistances politiques et des entreprises acharnées. Malgré un nombre important et croissant de victoires durement gagnées, les grèves politiques et juridiques contre la règle d’application stricte dans un contexte de circonstances politiques changeantes ont contrecarré les succès de la coalition vers la réalisation de son objectif principal.

 

Les entreprises de combustibles fossiles et leurs allié·e·s aux États-Unis ont coordonné un effort concerté afin d’empêcher la SEC de développer une réglementation stricte qui respecte le dessein du Congrès concernant la Section 1504 et qui s’aligne également sur les normes mondiale en matière de divulgation. La dissolution de l’ITIE États-Unis ajoutée aux préoccupations de la coalition des États-Unis et la capture des institutions publiques par les entreprises de combustibles fossiles ayant des intérêts restent un obstacle permanent. En janvier 2017, une majorité de représentant·e·s américain·e·s et de sénateur·trice·s américain·e·s ont invoqué la Congressionnal Review Act et voté l’annulation de la règle de la Section 1504. Ce vote a anéanti des années d’efforts de plaidoyer assidus réalisés par la coalition visant à informer sur l’élaboration d’une règle d’application stricte.

 

Recruter une nouvelle direction afin de « prendre du recul » et repenser le modèle de la coalition 

 

Ces événements, combinés à un secteur extractif national évoluant très rapidement sous le nouveau gouvernement de Donald Trump, ont contrecarré la lancée de la coalition. Les membres de la coalition se retrouvent souvent débordé·e·s ; il·elle·s sont amené·e·s à donner la priorité à d’autres domaines de travail importants qui sont menacés par le programme du gouvernement de Donald Trump. Ce nouveau contexte politique a offert peu d’espoir pour l’obtention d’une autre règle d’application stricte et a affaibli le moral des membres. En 2020, le Comité de pilotage a accepté que la coalition prenne du recul et réévalue sa vision. 

 

La nouvelle directrice, recrutée à l’automne 2019, a été chargée par le Comité de pilotage de développer une nouvelle direction stratégique pour la coalition. Au cours de l’histoire de la coalition, les coordinateur·trice·s nationaux·ales américain·e·s (appelé·e·s directeur·trice·s dans le contexte des États-Unis) ont eux·elles-mêmes été des défenseur·se·s expert·e·s dans le secteur extractif et ont offert des qualités de direction expertes quant à la planification de campagnes et à l’animation d’importantes discussions stratégiques. Les coordinateur·trice·s ont typiquement guidé la coalition afin qu’elle soit très orientée sur l’action, réactive et concentrée sur l’objectif, avec des tâches et des plans d’activités clairement assignés et avec une compréhension des compétences et des ressources des membres. 

 

Tandis que la coalition était impliquée dans différentes discussions concernant ses objectifs et comment elle pourrait contribuer de manière efficace à son objectif visant à mettre fin à la malédiction des ressources, la directrice devait également maintenir l’engagement des membres, tout en travaillant pour définir le futur de la coalition. La capacité de la directrice à combler cet écart représente un bon exemple des qualités de direction efficaces des femmes au sein du réseau de PCQVP. Il convient de souligner que la direction de la coalition, en ce compris le Comité de pilotage et la directrice, était auparavant constituée d’une majorité de femmes, ce qui est rare chez PCQVP. L’actuel Comité de pilotage est composé d’autant de femmes que d’hommes.

 

Le Comité de pilotage et la nouvelle directrice ont convenu du besoin de diversification des attributions de la coalition : si l’objectif de la coalition était de mettre fin à la malédiction des ressources, la poursuite seule d’une règle d’application stricte pour la Section 1504 n’était pas efficace, étant donné que la réglementation était un moyen d’arriver à une fin mais pas une fin en soi. Ils·elles ont par conséquent convenu d’élargir la stratégie tout en maintenant l’objectif de la mise en œuvre complète de la Section 1504. La nouvelle directrice s’est par conséquent mise à explorer les autres valeurs ajoutées qui pourraient collectivement permettre de lutter contre la « malédiction des ressources » dans le contexte des États-Unis et a cherché à savoir si une nouvelle vision commune pour la coalition pouvait exister.  

 

Mener le processus de renouvellement depuis le cœur 

 

L’adhésion continue des membres est une caractéristique essentielle pour une coalition efficace et flexible. Dans le cadre de sa consultation, la nouvelle directrice a donc demandé aux membres s’il·elle·s pensaient que la coalition devait continuer d’exister ou non. Mais avant que cette question ne soit posée de manière satisfaisante, la directrice avait besoin de faire ressortir les possibles valeurs ajoutées que la coalition aurait pu mettre à contribution mais n’a pas fait ; c’est-à-dire si une approche par la coalition pouvait permettre d’aller plus loin qu’avec des démarches individuelles des membres pour réaliser des avancées relatives aux objectifs liés à la « malédiction des ressources » qui éveillent l’intérêt des membres ; et si une telle approche pouvait constituer une niche et une valeur ajoutée réelle dans le contexte d’écosystème de la société civile aux États-Unis. 

 

Par conséquent, à partir de mars 2020, la nouvelle directrice a proposé et défini de nouvelles voies potentielles grâce auxquelles la coalition pourrait ajouter une valeur réelle au moyen d’un plaidoyer commun. Elle a consulté les membres et ancien·ne·s membres afin de connaître leurs intérêts et attentes, pour lui permettre de mieux refléter les préoccupations et les intérêts d’une coalition plus large. Elle a également mené un processus de théorie du changement avec les membres essentiel·le·s, pour aider à identifier les obstacles au progrès et les nouveaux moyens permettant de contribuer à l’objectif général consistant à mettre fin à la malédiction des ressources.  Elle a présenté les résultats du processus aux membres sous la forme d’une nouvelle stratégie de coalition. 

 

Résultats de la nouvelle considération

 

Le processus a conduit à un certain nombre de résultats : 

 

  • en menant un processus de théorie de changement, la directrice a permis aux membres de reconnaître de manière formelle que les progrès de la coalition étaient suspendus en raison de facteurs non pris en compte dans les plans de campagne ou dans les théories du changement, à savoir la capture des institutions publiques spécifiques par les entreprises de combustibles fossiles.  Par conséquent, la coalition devait faire le choix d’élaborer un moyen pour lutter contre cet obstacle, ou alors d’ accepter que l’objectif était hors de leur portée ;  
  • les membres étaient de ce fait en mesure d’accepter de nouvelles voies pour les campagnes (définies par la directrice) qui étaient nécessaires pour lutter contre ces obstacles ; 
  • le processus a également permis aux membres d’accepter que l’obtention d’une règle stricte concernant la Section 1504 continuait d’être importante mais n’était pas le seul moyen que la coalition avait pour contribuer à renforcer la redevabilité. Les membres ont accepté que la coalition puisse contribuer à d’autres voies, y compris en soutenant les luttes de réseaux communautaires ;
  • le processus a permis aux membres d’envisager d’équilibrer leurs engagements de défense des normes de divulgation mondiales avec les besoins d’un ensemble de membres qui avait d’autres priorités nationales en lien avec la malédiction des ressources. Par la suite, la coalition était en mesure de pivoter vers les programmes de ses membres avec un intérêt national, tout en continuant son combat de longue date pour les normes de divulgation mondiales et aux États-Unis ; 
  • Certain·e·s membres ont indiqué qu’il·elle·s n’étaient plus intéressé·e·s par le travail concernant la Section 1504 mais ont identifié des valeurs ajoutées permanentes pour leur participation dans la coalition, grâce à de nouveaux objectifs étant plus en adéquation avec leurs missions de soutien aux communautés affectées, ou leurs missions de poursuite de nouvelles exigences de divulgation visant à augmenter la redevabilité du rôle des entreprises de combustibles fossiles dans la crise climatique.
  • Comme prévu, le processus a permis à la directrice de stimuler l’intérêt des nouveaux·elles membres. 

 

Le consensus des membres concernant ces résultats a permis à la coalition de développer une nouvelle stratégie et d’y inclure de nouvelles approches :

 

  • défier la déformation démocratique créée par l’influence de l’industrie des combustibles fossiles sur les institutions publiques, les décideur·se·s et les influenceur·se·s au niveau fédéral ;
  • défier les politiques publiques qui soutiennent l’industrie des combustibles fossiles, y compris les réformes fiscales et les réformes sur les subventions, et « terminer le travail sur la transparence » dans le contexte d’une transition énergétique mondiale en explorant de nouveaux domaines de divulgation nécessaires de la part des sociétés et des gouvernements ;
  • défier l’économie du secteur extractif afin de soutenir une transition juste en travaillant avec les communautés et les groupes au niveau des pays, afin de fournir des analyses fiscales qui défient les mythes concernant la contribution sociale des entreprises de combustibles fossiles.

 

Ces approches nouvelles et complémentaires font échos aux missions d’un collège de membres plus large. La coalition cherche désormais à engager et dynamiser à nouveau l’ensemble de ses membres sur cette base, mettre en pratique sa stratégie, s’engager avec de nouveaux réseaux et se présenter aux bailleur·se·s. 

 

Enseignements à tirer 

 

  • L’adhésion et l’attention des membres est un ingrédient essentiel sans lequel une coalition ne peut exister.  Une vision commune qui exprime la valeur potentielle que la coalition peut apporter est vitale à cet effet.  Sans cela, la pertinence de la coalition se voit affaiblie.  
  • L’une des principales caractéristiques de la gestion efficace d’une coalition avancées par les théoricien·ne·s est la capacité à faciliter la réflexion sur l’utilité permanente de la coalition, le progrès, les résultats, les conséquences et les apprentissages. Les théoricien·ne·s ont par conséquent reconnu qu’une importante partie de la bonne gestion d’une coalition implique de permettre à la coalition de prendre du recul et de revoir ses théories de changement et sa valeur ajoutée ; tout en surveillant également les obstacles à la participation des membres et en s’assurant que ces derniers reçoivent les bénéfices qu’il·elle·s attendent de cette participation.  L’équilibre des intérêts des différent·e·s membres, le suivi et l’adaptation au contexte sont une réalité permanente pour les coalitions. 
  • Les coordinateur·trice·s, les conseils d’administration et les comités de pilotage ont besoin de réfléchir au but et à la pertinence de la coalition et de poser ces questions à l’ensemble des membres pour qu’il·elle·s y réfléchissent également.
  • Les coalitions peuvent se retrouver bloquées dans la poursuite d’objectifs « initiaux » particuliers et perdre de vue leur potentielle contribution à une vision plus importante visant à lutter contre la malédiction des ressources.  
  • Les examens des progrès peuvent être utiles afin de permettre aux défenseur·se·s d’identifier et de reconnaître des obstacles importants aux progrès qui nécessiteraient qu’il·elle·s repensent leurs stratégies.  
  • Conduire une coalition à se repenser peut être un exercice considérable et requiert des qualités de dirigeant·e et un investissement conséquent de la part du·de la directeur·trice/coordinateur·trice national·e (ou de toute autre personne à qui la tâche est attribuée). Cela peut comprendre l’examen de nouvelles stratégies et voies de campagne qui seront présentées aux membres pour obtenir leur accord.  Lorsqu’une coalition a fait du surplace, un·e coordinateur·trice national·e motivé·e et compétent·e peut jouer un rôle de responsable de la coalition tout en définissant les nouvelles options que les membres pourront considérer.  Ce processus nécessite l’accord et le soutien des membres essentiel·le·s et des comités de pilotage.
  • Même des périodes relativement courtes de stagnation peuvent rendre une coalition inutile puisque l’espace est cédé à d’autres organisations et réseaux et la crédibilité face aux acteur·trice·s externes diminue rapidement.  
  • Sur le plan international, PCQVP devrait prêter un peu plus attention à la manière dont les coalitions s’approprient le programme de l’organisation.  Les nouveaux enjeux et directions que les coalitions prennent afin de rester pertinentes face au combat national pour mettre fin à la malédiction des ressources devraient être identifiés et absorbés par PCQVP de manière internationale et devraient refléter sur le développement et la réflexion de la stratégie en cours et sur les ajustements périodiques à la stratégie commune de PCQVP.  Les enjeux comprenant les transitions énergétiques et le soutien des mouvements de personnes pourraient devenir de plus en plus pertinents et en lien avec les objectifs « initiaux » traditionnels relatifs à la divulgation et à l’utilisation des données.  
  • Davantage de soutien de la part du Secrétariat de PCQVP et du réseau serait utile pour aider les coordinateur·trice·s à guider des dynamiques de coalition complexes et à gérer de manière stratégique les coalitions. La gestion d’une coalition dans le but d’atteindre les objectifs communs de plaidoyer est un travail en lui-même, mais le fait de poser des questions approfondies concernant la pertinence, les valeurs communes (ou le manque de celles-ci), et d’essayer d’examiner la santé générale de la coalition représentent un défi d’un autre niveau. La plupart des coordinateur·trice·s devront travailler dans ces sortes de dynamiques complexes à un certain moment. L’espace de partage, d’apprentissage et de soutien des expert·e·s pourrait grandement permettre aux coordinateur·trice·s de se sentir mieux équipé·e·s pour gérer cette partie du travail.

 

Écrit par Brendan O’Donnell sur la base d’entretiens réalisés avec la directrice de PCQVP États-Unis, Kathleen Brophy.  

 

Caractéristiques de PCQVP États-Unis   

 

Coalition Coalition de PCQVP États-Unis
Âge en 2021 17 ans, une des coalitions les mieux établies au sein du réseau mondial de PCQVP.
Forme de l’ensemble des membres Forme d’un œuf : L’ensemble des membres est constitué de 10-12 « membres essentiel·le·s » très actif·ve·s et de 28 autres membres.
Taille de l’ensemble des membres  IMPORTANTE : 40 membres 
Proposition de valeur unique  Travail de plaidoyer sur la divulgation financière des sociétés du domaine extractif aux États-Unis

Soutien expert aux mouvements de personnes

Défis majeurs, récents et internes de la coalition  Reconnaître les limites du progrès imposé par la capture des institutions publiques par les sociétés de combustibles fossiles ayant des intérêts.  Reconsidérer la stratégie et recréer une cohésion dans ce contexte.

Équilibrer les engagements implicites de défense des normes de divulgation mondiales avec les besoins d’un ensemble de membres large ayant des priorités nationales. Repenser et élargir les valeurs du plaidoyer pour la divulgation des données à une contribution plus directe aux mouvements de personnes en offrant une expertise. 

Défis majeurs et contextuels en cours  Capture de l’état par les sociétés de l’industrie extractive

Opposition puissante et hostile 

Menaces envers l’espace civique des groupes de communautés avec lesquels PCQVP États-Unis cherche à travailler.  

Répartition des membres Les membres sont issu·e·s de différentes organisations dont les objectifs sont le développement, la foi, les droits de l’homme, l’environnement, les réformes financières et la lutte contre la corruption, et représentent plus de 2,5 millions de constituant·e·s aux États-Unis.
Diversité dans la direction de la coalition DIVERSITÉ ÉLEVÉE :  La coalition a été l’une des seules (3) dans le monde ayant une majorité de femmes au sein de son Comité de pilotage. Le Comité de pilotage actuel est composé d’un nombre égal d’hommes et de femmes.
L’ensemble des membres est-il varié en termes de différences dans les types de fonctions au sein de l’agence ? DIVERSITÉ ÉLEVÉE : Varié et expert : journalisme, droit, droits de l’homme, expertise dans le domaine extractif, connexion de base, groupes de réflexion.
Diversité de l’ensemble des membres (groupes représentés) MOYENNE : Plusieurs groupes d’ONG y compris des ONG/ONGI qui travaillent avec des groupes de citoyen·ne·s. 

Moins de liens directs avec les organisations et réseaux centrés sur les communautés (bien que cela soit une ambition).

Diversité en termes de promotion des droits de groupes particuliers de manière explicite lors de plaidoyers  FAIBLE : Pas particulièrement, mais cela peut évoluer puisque la coalition tend un peu plus à soutenir de manière plus directe les réseaux centrés sur les communautés.  Les droits des femmes, des jeunes ou des populations autochtones ne sont pas particulièrement promus lors de plaidoyers, bien que ces droits se retrouvent dans les études de cas qui éveillent la conscience face aux groupes exclus et la coalition mène des formations basées sur la diversité et le genre.  
Style de gouvernance  PCQVP États-Unis est dirigée par un Comité de pilotage composé de représentant·e·s des cinq membres de la coalition et est dotée de normes de gouvernance convenues par la totalité de la coalition.   
Direction  Coordinatrice salariée à plein temps (directrice) 

Groupe de pilotage de 5 organisations fournissant un soutien important à la direction et un engagement et une sensibilisation à l’ensemble des membres

Notable pour sa direction féminine (coordinatrices) sur plusieurs années. 

Comment les membres peuvent-il·elle·s rejoindre la coalition ? Conformément aux règles de PCQVP https://www.pwyp.org/wp-content/uploads/2019/01/Governance-Manual-2019_EN.pdf
Comment les membres participent, coordonnent et communiquent ? Appels toutes les semaines.  10 à 25 participant·e·s.  Le programme est préparé lors de discussions organisées à l’avance. Des réunions avec les groupes spécifiques, des séances de réflexion, des mises en avant des membres, des rapports des membres, des nouveaux membres, des discussions. Les listes de diffusion de la coalition sont un moyen important de communication mais pas pour un sujet tel que la mise au point d’une stratégie puisqu’elles comprennent des non-membres. Des groupes de travail plus petits pour la mise au point de stratégie, différents membres président différents groupes.  Des personnes dirigent pour faire avancer le travail.  La coalition cherche désormais à obtenir une adhésion à l’engagement et aux rôles spécifiques des membres, transition actuelle.  La responsabilité est divisée, indicateur de santé de la coalition.

Le Comité de pilotage a des termes de référence concernant les lignes directrices de la gouvernance, disponibles pour toute la coalition, des documents résumant les rôles et les différents pouvoirs des décideur·se·s selon le Comité de pilotage, le·la coordinateur·trice national·e et l’ensemble des membres. Les minutes des réunions du Comité de pilotage sont partagées tous les trimestres aux membres.  

La coalition est-elle formelle ?   Formelle.  
Les objectifs sont-ils alignés avec la stratégie de PCQVP ou les coalitions ont-elles leurs propres critères ?   Très alignés.
Lien vers les pairs PCQVP Le cœur de la coalition est très connecté aux coalitions canadienne et européenne de PCQVP qui ont conjointement mis au point une stratégie et collaboré sur le travail de plaidoyer pour les normes de divulgation mondiales pour les sociétés listées depuis deux décennies. Les membres ONGI de la coalition ont également de vastes réseaux de connexion avec les membres de PCQVP dans le monde et ont collaboré de manière considérable pour les avancées communes en matière de transparence. Il existe des échanges, bien que moins apparents, entre la coalition de PCQVP États-Unis et d’autres coalitions sur la manière dont elles formulent la stratégie.  
Organisations membres Action Aid États-Unis. American Jewish World Service. Amnesty International États-Unis. Bank Information Center. CARE États-Unis. Catholic Relief Services. Columban Center for Advocacy and Outreach. CorpWatch. Crude Accountability. EarthRights International. Earthworks. EG Justice. EIRIS Conflict Risk Network. Environmental Defense Fund. Les amis de la Terre. Gender Action. Global Financial Integrity. Global Rights. Global Witness. Government Accountability Project. Human Rights Watch. International Budget Project. International Labor Rights Forum. Justice in Nigeria Now. Maryknoll Office for Global Concerns. Micah Challenge États-Unis. Natural Resource Governance Institute. ONE Campaign. Open Society Policy Center. Oxfam Amérique. Pacific Environment. Église presbytérienne (Presbyterian Church États-Unis). Project on Government Oversight. Robert F. Kennedy Center for Human Rights. Sustainable Energy & Economy Network. The Borgen Project. Église méthodiste unie. General Board of Church and Society. United Steelworkers. United to End Genocide.

 

Annexe 

 

Modèles des meilleures pratiques pour les coalitions 

 

Résumé provenant de What Makes an Effective Coalition? Evidence-based Indicators of Success, Jared Raynor, TCC Group, The California Endowment (2009)

 

Efficacité d’une coalition : caractéristiques de la direction 

 

  • Les coalitions ont une vision/objectif commun clairement exprimé qui forme une cohésion.
  • La coalition exprime clairement les résultats externes désirés qu’elle met en lien avec les missions de ses membres (destination d’objectif). 
  • Expression de la raison pour laquelle cette coalition est nécessaire contrairement à d’autres alternatives (proposition de valeur) et de la raison pour laquelle ce potentiel d’efficacité est plus important que les frais d’adhésion. 
  • Des règles claires sur la manière de penser, de décider et d’agir de la coalition. 
  • De fortes qualités de dirigeant afin que la coalition continue d’avancer, afin de résoudre les conflits, garantir la confiance et pour que l’ampleur de la coalition soit reflétée sans être complète.  Dans certains cas, la direction peut impliquer plusieurs membres essentiel·le·s.  Doit être capable de diriger.
  • Équilibrer les discussions significatives avec les actions et doit être orienté·e sur l’action.
  • Processus de prise de décisions transparent : un consensus n’est pas nécessaire mais les contributions des membres doivent être autorisées et il doit être transparent.
  • Adhésion stratégique qui comprend des membres avec les bons objectifs.

 

Efficacité d’une coalition : caractéristiques d’adaptation 

 

  • Capacité de la coalition à suivre l’environnement de plaidoyer afin de permettre à la coalition de répondre stratégiquement à des opportunités pour un impact plus important. 
  • Planification efficace : stratégique et activités. 
  • Évaluation et réflexion sur le progrès. 
  • Cartographie des compétences des membres, ressources et contributions. 
  • Surveillance des obstacles à la participation. 
  • Développement des ressources, c’est-à-dire la manière dont la coalition peut identifier les ressources nécessaires et essayer de se les procurer (le terme « ressources » signifie le temps, les compétences, l’expertise, les relations, l’espace physique, les autres ressources du réseau et la collecte de fonds).
  • Promotion des collaborations entre membres. 

 

Caractéristiques de gestion

 

  • Communications fréquentes et productives qui inspirent confiance et conduisent les membres à l’action, dans les langues adaptées  
  • Gestion de la coalition qui garantit que les membres reçoivent les bénéfices qu’il·elle·s attendent de leur participation et qu’il·elle·s soient interrogé·e·s (formellement ou non) afin de vérifier cela. 
  • Tâches clairement assignées 
  • Concentration sur l’objectif : idée d’un accomplissement collectif. 
  • Clarté des objectifs de l’ensemble des membres/du personnel. 
  • Gestion des conflits y compris la lutte contre les écarts de pouvoir et la tolérance des tensions et différences saines. 
  • Conservation des dossiers concernant les activités, progrès, résultats, conséquences, apprentissages de la coalition permettant les communications et l’évaluation. 

 

Caractéristiques techniques 

 

  • Diversité de l’ensemble des membres permettant une portée et une expertise afin d’atteindre des objectifs spécifiques.  La limitation de l’adhésion afin de répondre à des objectifs spécifiques peut être légitime.  Les défis où la capacité et même l’aptitude à comprendre les informations sont limitées chez certain·e·s membres, créent une responsabilité en ce qui concerne le renforcement des capacités (qui pourrait être un but pour la coalition).  
  • Personnel : même si une coalition ne peut pas atteindre ses objectifs sans personnel rémunéré, cela ne veut pas dire qu’elle y arrivera avec.  Cinq rôles : coach, directeur·trice, agent de liaison, homme/femme d’action et coordinateur·trice.  Si « l’homme/la femme d’action » est le rôle principal, il faut peut-être s’alarmer.  
  • Traduire les données en informations utiles, par exemple, un rôle de créateur de sens.
  • Être capable de resserrer les écarts de capacités en matière de politiques même au moyen de partenariat avec des organisations ne faisant pas partie de la coalition.
  • Espace, financement des équipements.
  • Aptitude à mobiliser les ressources et gérer la concurrence interne pour les ressources.  Comprend le financement pour les frais généraux du personnel qui peuvent représenter un défi (contrairement aux activités), l’aptitude à exposer un argument irréfutable pour ces frais (contrairement à un soutien en nature des membres, lorsqu’il·elle·s accueillent les coordinateur·trice·s ou président la coalition à tour de rôle).  Une coordination intégrée n’est pas toujours la solution. 
  • Agence fiscale : elle est parfois nécessaire pour lever des fonds, mais pas toujours.

 

Caractéristiques culturelles

 

  • Confiance : grâce à la transparence, la communication et l’inclusion.
  • Respect pour les membres. 
  • Contestation sûre et respectueuse.
  • Unité : être capable de présenter un front uni. 
  • Sensibilité aux écarts de pouvoir : minimiser les effets. 

 

Évaluation des résultats/conséquences

 

  • Développer un continuum d’indicateurs et de mesures. 
  • Permettre une évaluation dans la mesure où la coalition atteint ses objectifs.
  • Jauger si la coalition atteint sa destination d’objectif et dans quelle mesure elle le fait ?
  • Faire le point sur la légitimité et la pertinence de la coalition.

 

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